Kapitalbindung

Was Kapitalbindung ist

Kapitalbindung ist Geld, das im Unternehmen festliegt und deshalb nicht frei verfügbar ist. Im Handel sind zwei Posten entscheidend: der Lagerbestand, also Ware, die bezahlt wurde und noch nicht verkauft ist, und die offenen Forderungen, also gelieferte Ware, für die das Geld noch nicht eingegangen ist. Beides ist Vermögen, aber kein verfügbares Geld.

Die Unterscheidung ist wichtig, weil sie in der Bilanz verschwindet. Ein Unternehmen kann eine solide Bilanz zeigen und trotzdem keine Löhne zahlen, weil das gesamte Geld in Ware steckt. Genau dieser Effekt verbindet die Kapitalbindung mit der Liquidität.

Wie die Bindung entsteht

Drei Zeiträume bestimmen die Höhe. Erstens die Lieferzeit: Ware, die vier Wochen unterwegs ist, muss bereits bezahlt sein, bevor sie verkäuflich ist. Zweitens die Lagerdauer: Ware, die 120 Tage im Lager liegt, bindet Geld ein Drittel des Jahres. Drittens das Zahlungsziel der Kunden: Wer 30 Tage Rechnungskauf erlaubt, gibt zinslosen Kredit.

Aus diesen drei Größen entsteht der Wert, der in der Praxis am meisten hilft, der Kapitalbindungszyklus. Er zählt die Tage zwischen dem Bezahlen der Ware und dem Eingang des Geldes. Bei einem Shop mit 30 Tagen Lieferzeit, 90 Tagen Lagerdauer und 14 Tagen Zahlungsziel sind das 134 Tage. Bei einem Jahresumsatz von zwei Millionen Euro und 40 Prozent Wareneinsatz liegt damit dauerhaft etwa eine halbe Million Euro gebunden.

Kennzahlen, die es sichtbar machen

• Lagerumschlag: Wareneinsatz geteilt durch durchschnittlichen Lagerwert. Je höher, desto kürzer die Bindung.
• Vorratsdauer: Der Kehrwert in Tagen. Sagt direkter, was zu tun ist.
• Forderungslaufzeit: Durchschnittliche Tage bis zum Zahlungseingang, mit Altersstruktur.
• Kapitalbindungszyklus: Die Summe aus beidem, die zentrale Kennzahl.
• Kapitalkosten: Der Prozentsatz, mit dem gebundenes Geld zu rechnen ist. Ohne diesen Wert bleibt die Kennzahl abstrakt.

Wie sich Geld zurückholen lässt

Der wirksamste Hebel ist die Sortimentstiefe. Ein Artikel, der 200 Mal im Jahr verkauft wird, braucht keine zwölf Größen in vier Farben. Reduziert man die Varianten auf die tragenden und füllt erst bei Bedarf nach, sinkt die Bindung deutlich, ohne dass etwas fehlt. Der zweite Hebel ist die Prognose: Wer Bestellmengen aus Absatzdaten statt aus Gefühl bildet, kauft weniger falsch ein.

Weitere Hebel betreffen die Zeiträume. Kürzere Lieferzeiten durch andere Lieferanten. Kürzere Zahlungsziele, etwa Skonto für Zahlung innerhalb von sieben Tagen. Factoring für große offene Posten. Und ein aktives Auslaufmanagement, bei dem Restbestände reduziert werden, statt sie über Jahre im Lager zu halten.

Der Zielkonflikt bleibt: Weniger Ware senkt die Bindung, erhöht aber das Risiko, dass ein Artikel ausverkauft ist. Der Ausweg ist keine pauschale Kürzung, sondern eine Abstufung nach Bedeutung. A-Artikel mit hoher Nachfrage werden bevorratet, C-Artikel mit geringer Nachfrage bestellt man bei Bedarf. Diese Abstufung ist der eigentliche Hebel, nicht die pauschale Senkung.